班組管理

精益生產(chǎn)咨詢公司概述：班組管理主要是指班組圍繞生產(chǎn)任務(wù)，對生產(chǎn)三要素（勞動者、勞動資料、勞動對象）進(jìn)行有效整合，通過計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制過程實(shí)現(xiàn)責(zé)任目標(biāo)所進(jìn)行的創(chuàng)造性活動。

班組建設(shè)與班組管理

班組由于生產(chǎn)三要素客觀存在與生產(chǎn)力物理性實(shí)現(xiàn)的本質(zhì)特征，決定了“人－機(jī)系統(tǒng)變異控制”和“人際關(guān)系協(xié)調(diào)”是班組管理的重點(diǎn)；班組工作具有“上面千條線，下面一根針”的性質(zhì)，也決定了落實(shí)企業(yè)各項(xiàng)管理制度和員工參與管理是班組管理的特點(diǎn)，也決定了班組管理是企業(yè)管理的基礎(chǔ)，其內(nèi)容具有廣泛性、針對性與時(shí)效性，包括：現(xiàn)場管理，生產(chǎn)管理，技術(shù)管理，質(zhì)量管理，勞動管理，設(shè)備管理，工具管理，安全管理，環(huán)保管理，經(jīng)濟(jì)管理，民主管理，管理基礎(chǔ)工作，文化技術(shù)教育等。

下面這個(gè)故事就是對班組管理定義所進(jìn)行的闡釋。

上級要求筑爐公司二隊(duì)一班用三天時(shí)間清徐二號高爐爐內(nèi)殘?jiān)拥饺蝿?wù)后班長老黃就安排副班長老鄒到煉鐵廠了解高爐停產(chǎn)事宜，并對施工過程可能出現(xiàn)的問題與大家進(jìn)行了梳理，計(jì)劃分成三個(gè)作業(yè)攤進(jìn)入爐內(nèi)連續(xù)作業(yè)。當(dāng)下老黃帶領(lǐng)大家走近了二號高爐，已明顯感覺到熱浪灼燙。

按照安排，安全員小王、技術(shù)員小易先進(jìn)高爐內(nèi)查看情況，第一作業(yè)攤小張安排了10 名員工搬來60塊磚頭備用，其余19名員工則排成一行整裝待發(fā)。

四分鐘后，小王和小易從高爐內(nèi)出來，兩張黃臉已變成兩張黑臉。小王對老黃說：“爐頂有一塊殘鐵，估計(jì)有五六斤重，這是一個(gè)安全隱患。”

小易接著說：“爐面的溫度有七十多度，爐內(nèi)有八十多度，需要在腳下墊磚才能施工。”

對于爐內(nèi)情況，老黃并不感到意外，“小張帶人進(jìn)爐，先除去爐頂殘鐵。”老黃顯得心中有數(shù)。

話聲剛落，第一作業(yè)攤小張就領(lǐng)著18位工友帶著工具撲進(jìn)爐內(nèi)，第二作業(yè)攤等候待命。

五分鐘過去了，第一作業(yè)攤還不見出來，按照慣例超過五分鐘是十分危險(xiǎn)的。

“我看看。”副班長老鄒邊說欲進(jìn)。“第一作業(yè)攤撤出，第二作業(yè)攤進(jìn)去。”老黃不由分說。

小張帶領(lǐng)19名工友從爐內(nèi)出來，20張黃臉也變成了20張黑臉，一身灰塵，滿頭大汗。

“再用兩分鐘，我們就可以將殘鐵除去了。”小張帶著惋惜的口氣說。

收工時(shí)老黃的手機(jī)響了，接到通知要求提前一天完成任務(wù)。老黃看到全是黑臉的工友們正在收拾工具準(zhǔn)備洗澡回家，他確實(shí)有點(diǎn)不忍心讓他們再干，但命令如山……說明情況后，他叮囑大家打電話回家，并將原來的三個(gè)作業(yè)攤調(diào)整為四個(gè)，根據(jù)小易測試的溫度將作業(yè)時(shí)間由5分鐘調(diào)整為10分鐘。

面對變化大家習(xí)以為常，又開始有條不紊地進(jìn)入施工前的各項(xiàng)準(zhǔn)備，一個(gè)不眠之夜就這樣又開始了……

上面這個(gè)故事也告訴我們，班組管理工作重在“落實(shí)到崗位”，然而也是班組管理工作的難點(diǎn)。大慶人上世紀(jì)60年代在大慶石油會戰(zhàn)實(shí)踐中形成的“崗位責(zé)任制”，就是具有中國特色的、使班組管理能落實(shí)到崗位的一種制度安排——1962年5月8日中1注水站因管理不善發(fā)生了一場火災(zāi)，大慶會戰(zhàn)工委發(fā)動大家討論并對照檢查，北2注水站從查物點(diǎn)數(shù)做起，把全站每樣?xùn)|西、每件事情由誰管、怎么管、負(fù)什么責(zé)任都落實(shí)到崗位和個(gè)人，并在此基礎(chǔ)上建立了崗位專責(zé)制、巡回檢查制、交接班制、設(shè)備維修保養(yǎng)制、質(zhì)量負(fù)責(zé)制、班組經(jīng)濟(jì)核算制、崗位練兵制和安全生產(chǎn)制，做到事事有人管、人人有專責(zé)、辦事有標(biāo)準(zhǔn)、工作有檢查。

隨著時(shí)代的發(fā)展，崗位責(zé)任與經(jīng)濟(jì)利益結(jié)合有利于員工把“管理落實(shí)到崗位”由被動轉(zhuǎn)為主動，首鋼人在大慶人的基礎(chǔ)上創(chuàng)建了“崗位經(jīng)濟(jì)責(zé)任制”——把生產(chǎn)(工作)任務(wù)和管理規(guī)定要求，分解落實(shí)到每個(gè)員工的生產(chǎn)(工作)崗位，并把完成生產(chǎn)(工作)任務(wù)的績效和達(dá)到各項(xiàng)管理工作要求的程度直接同個(gè)人的勞動報(bào)酬相聯(lián)系，其基本內(nèi)容是四定：一是定任務(wù)指標(biāo)，如產(chǎn)量、質(zhì)量、消耗、出勤等；二是定工作標(biāo)準(zhǔn)，即班組和個(gè)人所承擔(dān)的任務(wù)；三是定協(xié)作要求，以保證整體任務(wù)的完成；四是定考核和獎勵辦法，把員工的責(zé)、權(quán)、利統(tǒng)一了起來。由此，把“管理落實(shí)到崗位”的責(zé)任制度推進(jìn)到一個(gè)新的階段。

班組建設(shè)

班組建設(shè)具有從宏觀角度和微觀角度兩方面的理解。宏觀主要是從班組身外組織和領(lǐng)導(dǎo)班組建設(shè)的角度進(jìn)行理解，微觀主要是從班組自身內(nèi)部進(jìn)行班組建設(shè)的角度進(jìn)行理解。從微觀角度，班組建設(shè)主要是指班組依靠自身努力，通過一定的組織方式和活動形式全面提升班組組織素質(zhì)和員工素養(yǎng)、增強(qiáng)班組活力的一項(xiàng)基礎(chǔ)性建設(shè)活動，其落腳點(diǎn)是班組制度建設(shè)。

下面這個(gè)故事就是從微觀角度對班組建設(shè)定義所進(jìn)行的闡釋。

一汽集團(tuán)解放公司焊裝車間小件班連續(xù)發(fā)生了幾件事，讓班長小付倍感煩惱，也讓平穩(wěn)的班組管理出現(xiàn)了波動。一天，生產(chǎn)正有序進(jìn)行，突然凸焊設(shè)備出了故障，雖經(jīng)搶修恢復(fù)正常，可停產(chǎn)1小時(shí)造成任務(wù)損失。為彌補(bǔ)損失，小付組織骨干利用午休時(shí)間進(jìn)行生產(chǎn)，終于臨近下班完成當(dāng)天任務(wù)——就在大家興高采烈時(shí)，班組檢查員的檢驗(yàn)結(jié)果讓所有人的心都涼了，焊接強(qiáng)度達(dá)不到工藝要求，必須全部返工。為了不影響下道工序生產(chǎn)，小付又緊急組織大家加班。當(dāng)這批工件返工合格送往下道工序時(shí)，星星已經(jīng)掛滿了夜空，為了鼓勵大家，小付自掏腰包請大家小酌，并暗暗為沒因質(zhì)量問題影響下道工序生產(chǎn)而慶幸。

可接下來發(fā)生的事讓小付怎么也慶幸不起來。一名員工結(jié)婚休假，頂替這個(gè)崗位的多技能工有事也沒來上班，小付只好自己上崗操作。那天事情特別多，小付一邊協(xié)調(diào)處理班組事項(xiàng)，一邊又上崗位操作，不小心右手被沖壓件割了一個(gè)口子——到醫(yī)務(wù)室簡單包扎后忍痛繼續(xù)作業(yè)，可嚴(yán)重影響生產(chǎn)進(jìn)度，沒有完成當(dāng)班任務(wù)。在車間的例會上，小件班被通報(bào)批評。

晚上回到家小付躺在床上思索——幾件表面看似偶然的事，背后隱藏哪些管理漏洞？

第二天小付召開主題班會，請大家查找問題原因和解決辦法。

有的說：“設(shè)備修復(fù)后，檢查員馬上檢驗(yàn)，就不會出現(xiàn)那么多的質(zhì)量問題。”

檢查員卻委屈地說：“我是按規(guī)定頻次檢查，沒有要求設(shè)備故障修復(fù)后要加大檢驗(yàn)頻次。”

有的組員說：“那天缺員要是有更多人會干那個(gè)崗位的活，班長就不會因忙而受傷，更不會完不成任務(wù)。”

有著“小諸葛”之稱的老王發(fā)表了自己的看法，使?fàn)幷撈届o了下來。老王說：“我認(rèn)為出現(xiàn)這些問題的原因是班組對突發(fā)事件缺乏有效的應(yīng)對流程和方法，一旦出現(xiàn)都不知道怎么做。那天設(shè)備故障，如果我們事先考慮到這個(gè)因素并制定防范措施就不會出現(xiàn)質(zhì)量問題；如果我們有計(jì)劃多培養(yǎng)一些多技能工，就不會讓臨時(shí)缺員弄得手忙腳亂。”

老王的一席話讓小付豁然開朗——所有發(fā)生的問題都與一個(gè)個(gè)變化點(diǎn)有直接關(guān)系，看似偶然都有一定規(guī)律和必然，如果班組有預(yù)案對這些變化點(diǎn)進(jìn)行控制，那問題不就解決了嗎。想到這里，一個(gè)關(guān)于班組變化點(diǎn)控制的管理辦法在小付腦中逐漸形成。

當(dāng)晚，小付拿出了《班組日常變化點(diǎn)控制辦法》初稿。第二天大家討論后，正式報(bào)車間請求批準(zhǔn)。車間肯定了小件班將問題“事后彌補(bǔ)”轉(zhuǎn)為“事前防止”的管理辦法，并要求運(yùn)行后及時(shí)總結(jié)完善。

自從《班組變化點(diǎn)控制辦法》實(shí)施后小件班有了很大的變化，小付的煩惱也隨之消失。

班組建設(shè)與班組管理是互為因果的關(guān)系，本質(zhì)區(qū)別在于班組管理只解決班組“是”的問題——做什么、怎么做，班組建設(shè)卻要解決班組“應(yīng)該”的問題——應(yīng)該做什么、應(yīng)該怎么做；也決定了邏輯結(jié)構(gòu)：班組建設(shè)是制度創(chuàng)立，班組管理是制度執(zhí)行。

班組建設(shè)內(nèi)容，從“人”的角度主要體現(xiàn)文化建設(shè)與責(zé)任建設(shè)，從“事”的角度主要體現(xiàn)業(yè)務(wù)建設(shè)與組織建設(shè)，最理想狀態(tài)是將以上四種建設(shè)固化為制度，而其中重點(diǎn)應(yīng)該是班組全員參與管理和崗位責(zé)任制的制度建設(shè)。