5S咨詢公司概述：基層班組建設，目前已成為大型企事業(yè)單位日益關注的重點工作之一。近期，電力系統(tǒng)、通信系統(tǒng)等國有大型集團紛紛提出“基礎建設”這樣一個工作主題，把企業(yè)基層工作提升到了前所未有的戰(zhàn)略高度。

班組建設工作如何開展

一、 班組建設必須以文化為核心

“天下以人文化成”，文化建設歷來是小至企業(yè)，大至國家工作重點。要搞好基層班組建設，班組文化是其內核。如何塑造班組成員的核心凝聚力和團結一致、整齊劃一的團隊精神?是文化!如何激活班組成員的積極能動性、創(chuàng)造力，使其敬業(yè)愛崗，擁有持久工作激情?還是文化!文化是隱形的競爭力，是匯聚人心、激活潛能的最強大力量!具體到每個班組而言，文化是一種和諧、團結的組織氛圍，潛移默化中規(guī)范和改善人的行為、思想。

在一個制造企業(yè)內，一個班組倡導和建立了學習互助的組織文化，員工在工作中互相競賽、學習，建設了內容豐富的文化分享平臺——班組天地，班組成員經(jīng)常組織經(jīng)驗交流和事跡分享，組內進行表彰嘉許，在他們的工作場所張貼著形式豐富的文化園地、看板，對日常工作中的問題、經(jīng)驗、員工的事跡、情緒管理甚至生活問題紛紛給予分享、報道!在這個班組，組員之間很少有沖突，問題會被即時討論解決，人和人之間也很少有摩擦，文化園地的黑板上專門開辟了一個懸掛笑臉的“諒解”版，上面?zhèn)鬟f著同事之間其樂融融的情誼……

二、 獲得中高層支持，創(chuàng)造火車頭效應

很多企業(yè)在推進班組建設工作時，都把班組建設當成一項基層的、執(zhí)行的工作來做，往往缺乏系統(tǒng)的規(guī)劃和整體的設計。事實上，基層班組建設不僅僅是基層班組長的工作職責，更是中高層的職責所在!

搞好班組建設工作，企業(yè)的中高層領導必須給與大力扶持和幫助。高層謀勢，中層謀局，基層搭臺。建設什么樣的班組管理模式?建設什么特色的組織文化?需要與企業(yè)的戰(zhàn)略、文化相結合，

企業(yè)的人員組成往往呈現(xiàn)金字塔結構，基層不但人員數(shù)量最多，也承擔了企業(yè)80%以上的工作任務，所以，對于基層班組的建設，不僅僅是局部的工作職能，而是企業(yè)長治久安的保障。所謂火車快不快，全靠車頭帶，在進行班組建設時，中高層的支持和督導也是搞好這項工作，真正實現(xiàn)卓越班組建設的有利保障。

三、 人本激活——創(chuàng)造績效的井噴能量

人是企業(yè)管理中最核心的要素，作為一切改善的最終執(zhí)行，人本管理已經(jīng)成為企業(yè)管理的共識。在企業(yè)的基層管理中，如何最大程度的發(fā)揮人的作用，是決定基層組織建設(班組建設)成效的關鍵所在!

以人為本，簡而言之即滿足人、調動人、激活人。在傳統(tǒng)的基層管理模式中，班組長、車間主任等等基層管理者是管理的核心，普通一線員工的工作則圍繞管理核心的工作施令來開展，這樣的管理模式被動和僵化，禁錮了普通員工的工作能動性和創(chuàng)造性，工作效率低下。而人本管理最大的特性就在于消除禁錮，打破僵化，充分調動和激活員工，使之發(fā)揮潛能，創(chuàng)造最大的績效。

基層班組建設中的人本激活，首先關注一線員工的所想所需，滿足員工被認可被尊重的價值需要。我們在為南方一家通信企業(yè)服務期間，成功為其導入了“活力工程”，即搭建充分互動和共享的榮譽平臺，在其班組日常管理和工作中策劃一系列管理改善與推進活動，并根據(jù)員工的特性，鼓勵其參與其中，承擔相應的管理角色，同時對其管理改善給與充分展示的平臺和可實現(xiàn)、可轉化的內部資源支持，使每一個員工在日常的細微工作中獲得尊重感和被認同感。

其次，人本激活重在培養(yǎng)人，挖掘人的潛能和智慧。譬如員工的個人發(fā)展目標和計劃，應該給與足夠的關注和重視，并盡可能提供資源支持使之轉化為工作激情和動力，在培養(yǎng)員工工作和管理能力的同時組織績效同時得以提升。

班組建設中的人本激活，還應該以持續(xù)激勵為主導，給與員工充分的改善空間，對其工作中哪怕微小的成績也給與嘉獎和激勵，使之獲得持續(xù)的價值感和動力。

四、 八全管理——消除博弈的解決之道

常聽很多企業(yè)的管理者抱怨，管人是一件棘手的事情，一不小心就會遭到員工的抵觸和博弈。班組建設中如何消除管理博弈呢?我們講，之所以產生博弈，是因為管理沒有站在員工的立場考慮問題，消除博弈的最好途徑即賦予員工自主管理的權責，達到“人人都管理”的管理高度。

員工自主管理的最佳體現(xiàn)就是“八全管理”模式——全員有責、全員參與、全員思考、全員管理、全員創(chuàng)新、全員創(chuàng)標、全員實踐和全員學習。八全管理倡導實施一種完全開放的管理環(huán)境，每一個員工都參與管理，每一個員工都與整個組織互動，每一個員工都在組織管理中承擔相應的管理角色。八全管理落實在基層班組建設中就是人人都管理的輪值管理制度和互動分享平臺。輪值管理制度強調每一個員工參與管理執(zhí)行當中，多人組成一個管理輪值委員會，每人擔任相應管理者角色，定期輪值。，這樣就確保班組中的每一個員工都能參與到具體的日常管理和改善中，每一個管理改善的出臺，都兼容班組成員的意愿，體現(xiàn)員工的意志，博弈也就無從滋生。在輪值制度的保障下，同時建立互動分享平臺，將日常工作和管理中的每一處問題和難點都充分共享，一旦發(fā)現(xiàn)問題，立即進行分享討論，充分體現(xiàn)管理的民意和民主，迅速提出解決方案并組織改進。建立八全管理模式的班組，問題解決能力是傳統(tǒng)班組的數(shù)倍，基層組織所具備的高執(zhí)行力也帶來了企業(yè)的高績效。

五、 班組建設應該以管理透明化為保障

推進卓有成效的班組建設，施行透明化的管理是有力保障之一。班組管理透明化包括工作透明、流程透明、問題透明、獎懲透明、考核透明，績效透明等等，從根本上能夠解決信息不對稱引發(fā)的管理博弈，消除一線班組成員與上級主管的博弈、消除班組成員之間的碰撞和抵觸，同時創(chuàng)造員工之間公平對等的工作環(huán)境和氛圍。

六、 班組建設，強調以知識管理為主導

這是一個知識的時代，知識管理的理念開始遍地開花，被多數(shù)企業(yè)開始重視和普及。我們講，班組建設也應該以知識管理為主導。

有人說，知識管理是高層管理的職責所在，代表著企業(yè)最核心的創(chuàng)新技術和知識成果，基層對于強化企業(yè)的知識管理起不了多大作用。事實卻并非如此，基層作為企業(yè)大廈的根基，同時也是企業(yè)發(fā)展的活力之源，企業(yè)的文化萌芽于基層，企業(yè)的發(fā)展使命也根植于基層。來自基層組織的一切創(chuàng)新、改善、問題反饋等等都會轉化為企業(yè)寶貴的知識資源。

班組建設中，如何強調知識管理的主導作用，簡單易行的方法就是在日常工作中注意積累班組的知識庫——案例庫、改善庫、經(jīng)驗庫、問題庫、工具庫、教材庫等等知識資源，這樣每一次工作例會都可以轉變?yōu)閱栴}剖析會、經(jīng)驗交流會，學習研討會，每一個問題解決現(xiàn)場都可以轉變?yōu)榕嘤柆F(xiàn)場，不忽視班組工作中的每一個價值點，長期下來，積累的創(chuàng)新點、改善點都可以支持公司大的創(chuàng)新和升級，同時知識資源可以用于企業(yè)內部自主培訓資源的建立，促進班組成員之間的主動學習和能力提升。

知識管理落實在基層的另一體現(xiàn)即學習型班組的建立，在上述幾個知識庫的基礎上，高效利用早晚會、日常工作例會，質量分析會、總結會等會議，促進班組成員之間的知識挖掘、整理、共享與傳播，即是學習型組織的精髓所在。采用“你說，我總結;你分享、我感悟;你提問，我思考”這樣大道至簡的學習方法，即可以輕松實現(xiàn)用知識來創(chuàng)造績效，強化管理的組織建設目標。