新益為精益生產(chǎn)培訓公司概述：科學(xué)適用的績(jì)效管理制度是現代企業(yè)管理發(fā)展的需要，有利于持續改進(jìn)員工績(jì)效，推動(dòng)企業(yè)的整體改進(jìn)，為推動(dòng)公司發(fā)展邁上新臺階提供堅強的機制保障。班組作為各項管理制度的執行單元，加強班組績(jì)效管理是促進(jìn)企業(yè)發(fā)展的有效方法。

班組績(jì)效管理

在供電企業(yè)，班組績(jì)效管理的措施的實(shí)施班組積分制考核，這種考核辦法存在以下三個(gè)方面的問(wèn)題：

一、指標體系方面

1、班組積分標準制定缺乏程序性和科學(xué)性

部分班組奉行“拿來(lái)主義”，直接引用國家電網(wǎng)公司典型崗位指標體系，對班組考核標準理解不深人，未結合實(shí)際情況進(jìn)行調整，導致班組員工工作付出所預期的積分回報與實(shí)際產(chǎn)生差距，從而在接受任務(wù)安排時(shí)候存在挑任務(wù)的傾向。

2、班組工作積分標準制定難度較大

受到歷史因素影響，電力企業(yè)班組員工大多是非管理類(lèi)專(zhuān)業(yè)畢業(yè)生，或學(xué)歷比較低，近年來(lái)招聘的高校畢業(yè)生難以到達班組負責人崗位層次。受到績(jì)效管理專(zhuān)業(yè)知識的缺乏，班組在將班組關(guān)鍵業(yè)績(jì)指標轉換為工作積分標準過(guò)程難以把握，難以做到個(gè)人目標與組織目標有機結合，導致考核周期結束后，員工努力完成工作績(jì)效，但是班組績(jì)效整體不佳的的情況，同時(shí)，員工難以通過(guò)績(jì)效管理建立起企業(yè)戰略目標與員工個(gè)人發(fā)展目標的有機聯(lián)系，造成員工對企業(yè)目標不關(guān)心，績(jì)效管理的導向和激勵作用發(fā)揮不夠充分。

二、考核評價(jià)方面

1、部分班組負責人參與工作的積極性降低

一方面如果班組長(cháng)采用目標任務(wù)制考核而不與員工一起進(jìn)行工作積分，他更多關(guān)心的班組關(guān)鍵績(jì)效指標完成得怎么樣，這樣就造成班組長(cháng)基本不參與到具體的工作中

去，班員只看到自己被考核，班組長(cháng)與員工之間無(wú)法形成利益共同體，不利于提升班組整體績(jì)效。另一方面如果班組采用工作積分制考核，勢必造成個(gè)別班組長(cháng)安排任務(wù)時(shí)，將容易做、分值高的任務(wù)又班組長(cháng)自身去完成，而容易做、分值低的任務(wù)被安排給其他人做，同時(shí)班組長(cháng)的積分和工作質(zhì)量缺少有效的監督和審核，導致班組長(cháng)與員工之間的矛盾加劇。

2、績(jì)效考評誤差仍然普遍存在

主要表現為：在實(shí)際考核過(guò)程中，很多考核者往往把考核過(guò)程與考核的最終目的混同起來(lái)，強調考核是以指導工作為主，淡化考核評價(jià)，表現為部分考核者對考核過(guò)程中檢查出的問(wèn)題不按考核標準進(jìn)行評分，在評分問(wèn)題上出現寬厚效應，使考核評價(jià)結果出現偏差，甚至為了緩和關(guān)系，存在老好人思想，給績(jì)效較差的員工虛構工作項目，引起其他員工不滿(mǎn)。

3、員工對績(jì)效溝通輔導不愿意接受

由于國家電網(wǎng)公司對班組績(jì)效考核資料要求較為嚴格，并作為績(jì)效管理工作評價(jià)的重要依據，但是由于績(jì)效溝通貫穿于整個(gè)績(jì)效管理工作各環(huán)節，要保留績(jì)效溝通記錄，需要大量的手工錄人信息系統或紙質(zhì)記錄。員工對此接受程度不高，認為只要完成工作任務(wù)即可，去記錄過(guò)程費時(shí)費力，不利于工作開(kāi)展。再者員工的績(jì)效的認識還不一定到位，部分員工將考核認為就是扣分、扣分就是扣錢(qián)，對績(jì)效溝通，特別是績(jì)效反饋溝通較為踢出，不愿很好地配合，因此不能更加徹底地找出被考核者存在的問(wèn)題，最終影響考核的效果。

4、不同專(zhuān)業(yè)班組之間績(jì)效可比性差

由于不同班組之間的工作職責不同，考核標準不一，相互之間缺乏可比性，很難設定不同班組的考核指標及相應比較權重。采用目標任務(wù)制考核，可能存在干得多、扣得多的情況。

三、考核結果應用方面

1、員工對考核結果的強制分布接受度不高

為了有效拉開(kāi)考核差距，對員工考核結果實(shí)行強制分布，每個(gè)單元，按照比例，年度考核均會(huì )產(chǎn)

生一定的C、D檔員工，由于采用了積分制考核，班組長(cháng)在分配任務(wù)時(shí)，會(huì )綜合考核員工實(shí)際情況，均衡分配工作任務(wù)，員工考核結果差異性不大，若按照比例強行劃分為不同的等級，勢必造成員工對強制分布的接受度不高。

2、績(jì)效結果很難廣泛應用

目前，考核結果主要應用于員工績(jì)效獎金分配。由于員工對考核結果強制分布的接受度問(wèn)題，導致難以有效將考核結果運用在員工崗位調整、職務(wù)晉升、教育培訓和評先爭優(yōu)等方面。