戰略成本管理如何做？新益為成本管理咨詢(xún)公司概述：成本管理是指企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中各項成本分析、成本核算、成本決策和成本控制等一系列科學(xué)管理行為的統稱(chēng)。成本管理包括四個(gè)方面的內容：成本規劃、成本計算、成本控制和績(jì)效評價(jià)。

成本管理咨詢(xún)

一、為什么需要戰略成本管理

面對激烈的市場(chǎng)競爭，很多企業(yè)都把低成本作為自己的核心競爭力，這就要求企業(yè)內部最大限度地降低成本。

但是，對于大多數企業(yè)來(lái)說(shuō)，傳統的成本控制方式一直在做，但往往效果并不好，這些成本控制方式所能帶來(lái)的成本降低空間太小，而過(guò)度的成本控制往往是通過(guò)降低產(chǎn)品質(zhì)量和弱化來(lái)獲得的服務(wù)質(zhì)量，從長(cháng)遠來(lái)看會(huì )削弱企業(yè)的競爭力。事實(shí)上，造成這種現象的原因在于，這些企業(yè)只看到了企業(yè)內部發(fā)生的各種“顯性成本”，而對企業(yè)內部的各種“隱性成本”視而不見(jiàn)。對于這些“隱藏成本”的控制，除了傳統的成本控制方式外，還應從企業(yè)戰略的角度考慮降低成本，將成本控制與提升企業(yè)競爭力聯(lián)系起來(lái)。

二、如何實(shí)施戰略成本管理

戰略層面的成本降低可以按照以下三個(gè)步驟來(lái)評估成本降低的空間。

一、分析企業(yè)的行業(yè)價(jià)值鏈，看企業(yè)在行業(yè)中的位置，行業(yè)價(jià)值鏈各環(huán)節的盈利能力，以及行業(yè)價(jià)值鏈的成本分布，判斷企業(yè)是否具有垂直和行業(yè)的橫向整合。合并的機會(huì )。也就是說(shuō)，通過(guò)調整企業(yè)的經(jīng)營(yíng)模式和盈利模式，從結構上改變企業(yè)的成本，從而達到控制成本、增強企業(yè)競爭力的目的。對于企業(yè)來(lái)說(shuō)，成本控制的最高層次是從戰略和商業(yè)模式選擇的角度來(lái)控制成本，即通過(guò)選擇合適的商業(yè)運作模式來(lái)建立成本優(yōu)勢和競爭優(yōu)勢。

其次，戰略成本管理的第二步是分析公司的管理模式和組織架構，通過(guò)官僚成本的控制來(lái)降低成本。對于企業(yè)來(lái)說(shuō)，在企業(yè)發(fā)展壯大的過(guò)程中，很多浪費成本的環(huán)節都隱藏著(zhù)，不易被發(fā)現。其中最主要的是公司官僚成本。官僚成本是指企業(yè)規模擴大后發(fā)生的協(xié)調和溝通成本，而這種成本往往是以降低效率為代價(jià)的。因此，對于企業(yè)集團來(lái)說(shuō)，如何集團化管理模式的選擇，集團總部與下屬企業(yè)的權責劃分，總部如何定位，各項管理職能如何劃分，這些選擇往往決定著(zhù)集團公司官僚成本的高低。

企業(yè)在很大程度上。不恰當的集團化管理模式對企業(yè)來(lái)說(shuō)意味著(zhù)大量的溝通協(xié)調，或者過(guò)渡性的權力下放，當企業(yè)規模增長(cháng)時(shí)，企業(yè)往往可以控制具有規模優(yōu)勢的管理職能，以獲得規模擴張帶來(lái)的成本優(yōu)勢，例如國內外許多企業(yè)集團采用的集中采購模式。事實(shí)上，對于企業(yè)集團而言，除了采購職能的規模優(yōu)勢外，銷(xiāo)售、營(yíng)銷(xiāo)、戰略規劃等職能也具有規模效應。因此，企業(yè)可以選擇合適的集團化管理模式，在總部和下屬企業(yè)之間合理劃分各項職能權限，充分發(fā)揮規模優(yōu)勢，同時(shí)最大限度降低企業(yè)的官僚成本。

最后，公司還可以通過(guò)改善內部?jì)r(jià)值鏈來(lái)降低成本。邁克爾波特的企業(yè)價(jià)值鏈分析模型對于理解企業(yè)的運作非常有幫助。企業(yè)的內部物流和資金流可以分為基礎價(jià)值鏈和輔助價(jià)值鏈兩大類(lèi)，基礎價(jià)值鏈可以分為采購、生產(chǎn)、營(yíng)銷(xiāo)、外部物流、服務(wù)等，輔助價(jià)值鏈是與企業(yè)生產(chǎn)沒(méi)有直接聯(lián)系的價(jià)值鏈職能活動(dòng)，例如人力資源、財務(wù)和其他職能活動(dòng)。

從企業(yè)運營(yíng)的角度看，價(jià)值鏈不僅是一個(gè)逐步創(chuàng )造企業(yè)價(jià)值的過(guò)程，也是一個(gè)逐步產(chǎn)生企業(yè)成本的過(guò)程。價(jià)值鏈中的價(jià)值活動(dòng)是企業(yè)各項成本產(chǎn)生和轉化的環(huán)節。因此，企業(yè)應分析內部?jì)r(jià)值鏈中各種價(jià)值活動(dòng)的成本和收益，控制或減少那些不經(jīng)濟、不必要的價(jià)值活動(dòng)，以降低成本。在對內部?jì)r(jià)值鏈中的每項價(jià)值活動(dòng)進(jìn)行成本效益分析時(shí)，可以用價(jià)值工程的方法來(lái)分析。首先分析每項價(jià)值活動(dòng)在企業(yè)內部?jì)r(jià)值鏈中的作用，其次分析每項價(jià)值活動(dòng)需要企業(yè)投入哪些要素，這些價(jià)值活動(dòng)給企業(yè)帶來(lái)了哪些產(chǎn)出。

企業(yè)各項價(jià)值活動(dòng)的成本包括：從外部采購材料和服務(wù)的成本；價(jià)值活動(dòng)的人工成本；價(jià)值活動(dòng)的資本支出成本，即企業(yè)為完成價(jià)值活動(dòng)功能而購買(mǎi)的固定資產(chǎn)和無(wú)形資產(chǎn)。資產(chǎn)等資本支出；價(jià)值活動(dòng)的運營(yíng)成本。這些價(jià)值活動(dòng)按照成本的大小進(jìn)行排序，其中成本較大的價(jià)值活動(dòng)往往是管理控制的重點(diǎn)，然后根據成本的大小和價(jià)值活動(dòng)的內在價(jià)值進(jìn)行綜合分析，得出需要削減或外包的價(jià)值活動(dòng)環(huán)節。

企業(yè)在對價(jià)值活動(dòng)進(jìn)行分析后，可以通過(guò)削減不經(jīng)濟的價(jià)值活動(dòng)或重構、調整企業(yè)價(jià)值活動(dòng)來(lái)控制成本降低。這方面的一個(gè)典型例子是，某石油開(kāi)采企業(yè)通過(guò)對內部?jì)r(jià)值鏈的分析，發(fā)現某兩項業(yè)務(wù)活動(dòng)的內部?jì)r(jià)值活動(dòng)有很多重疊或相似。整合業(yè)務(wù)活動(dòng)，達到協(xié)同效應，降低成本。

目前，“中國制造”正以其低成本優(yōu)勢席卷全球，但這種低成本優(yōu)勢更多是基于低成本的生產(chǎn)要素，而不是通過(guò)效率提升、運營(yíng)創(chuàng )新等的建立方式。“中國制造”要想建立長(cháng)期的低成本優(yōu)勢，就必須以更廣闊的視野從戰略高度控制成本。

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