精益生產(chǎn)是一種裝配線制造方法，它最初是為豐田的汽車制造而開發(fā)的，亦稱豐田生產(chǎn)系統(tǒng)。精益生產(chǎn)的目標被描述為"在使浪費最小化和快速適應外界變化的同時，在正確的時間，正確的地點，得到正確的物品。“精益生產(chǎn)”是生產(chǎn)制造業(yè)內(nèi)的時髦詞匯，但企業(yè)對此似乎還十分陌生，今天，就讓我們一起走進精益生產(chǎn)，揭開它的神秘面紗。

精益生產(chǎn)

而現(xiàn)在我們對于精益生產(chǎn)的認識已經(jīng)非常落后了，因此，很多人都認為精益生產(chǎn)是使人進步的一種工具，但我要說，這是一種錯誤的理解。

在最近二十年來，很多豐田汽車公司以外的人們都提高了對精益生產(chǎn)的重視程度。各個部門，各個公司和各個行業(yè)理都掀起了學習和接受這種理念的熱潮。如今，我們已經(jīng)發(fā)現(xiàn)了很多能從精益生產(chǎn)中得到的好處，但同時也面臨著很多問題。

妨礙頂級管理者體會到精益生產(chǎn)的好處的最大障礙就是他們對于精益生產(chǎn)的看法和態(tài)度。很多人還是把精益生產(chǎn)看作是一種工具，一個項目或是一種建立在“工具”的基礎上的一種主動的行為。他們對精益生產(chǎn)的這種看法使很多企業(yè)失去了更好地為終端客戶提供服務的機會，同時也使它們遠離了獲取更多收入和利潤的經(jīng)營目標。

在對企業(yè)進行“下一件重要的事情是什么”的調(diào)查中，我們不難發(fā)現(xiàn)，很多企業(yè)都把不同的持續(xù)改進方式進行整合當作了自己最重要的事情。這很容易做到，因為他們經(jīng)常分享彼此的經(jīng)驗和想法，例如減少變數(shù)等。其中最典型的就是精益生產(chǎn)與六標準差（six sigma，這一種根據(jù)數(shù)據(jù)統(tǒng)計學的解析，來降低產(chǎn)品缺陷率的質(zhì)量管理方法）這個概念之間的組合。目前，很多公司都在以不同的商標將這種組合推銷給企業(yè)客戶。

為了使它們之間的區(qū)別變得更明顯，我們首先要了解系統(tǒng)和工具之間的不同：一個系統(tǒng)就是一套有序且一致的理論，而且人們實踐中也要嚴格地貫徹這套理論，而工具就是一種手段，它主要是有助于提高某種特殊活動或操作的性能和表現(xiàn)。工具能夠被用在所有的系統(tǒng)中，無論是在有沖突的系統(tǒng)里還是在和諧的系統(tǒng)里，都能發(fā)揮出它的作用。

毫無疑問，也有很多重要和有用的工具在支持著精益生產(chǎn)管理系統(tǒng)。其中就包括六標準差。每一個工具都能讓人們了解到一個問題的本質(zhì)，從而采取有效的解決措施。很多工具都是非常簡單和容易學會的，而且它們的效果非常好。

我們必須要想一想什么是一個理論，以及為什么說理論對企業(yè)的戰(zhàn)略和日常管理是至關重要的。一個理論就是一個基本的、不能隨意改變的原則，它能對決策過程和人們的日?；顒悠鸬焦芾砗椭渥饔?。

精益生產(chǎn)具有兩個突出的原則，那就是“不斷改進”和“尊重他人”。如果在實施精益生產(chǎn)的過程中沒有貫徹“尊重他人”的原則，那就意味著管理人員允許給那些曾經(jīng)為公司生產(chǎn)力的提高做出過貢獻的員工放假，讓他們盡情休息，而不考慮其它員工的感受，或者用網(wǎng)絡反向拍賣等手段來壓榨供應商。讓為公司持續(xù)改進做出過貢獻的員工享受特殊待遇（休假）是很多領導者對精益生產(chǎn)系統(tǒng)所產(chǎn)生的一種誤解——而且這與“準重他人”的原則是背道而馳的。真正能在生產(chǎn)實踐中嚴格遵守“尊重他人”原則的領導者是不會做出這樣的事情的。

最大的難題是市場——也就是那也想要購買精益生產(chǎn)培訓服務的高級管理人員——所需要的工具。在多數(shù)情況下，企業(yè)客戶需要工具，而且很多精益生產(chǎn)咨詢公司都愿意為他們提供這些工具。但是幾年以后，企業(yè)的高級管理者都會納悶，為什么這些工具或項目達不到理想的效果。這是因為只有工具是遠遠不夠的。他們必須使用與管理原則相一致的管理系統(tǒng)和領導方式。高級管理者認為自己在工作或企業(yè)學校中所學到的管理系統(tǒng)是最好的管理方式，而且這個系統(tǒng)能通過添加新工具而使企業(yè)的狀況得到明顯地改善。

在沒有理解問題的本質(zhì)時，這種企業(yè)教育的模式就會在實踐中表現(xiàn)出自己的致命弱點——在這種情況下，人們需要的就是精益生產(chǎn)管理系統(tǒng)。

打個比方：如果想建造一座房屋，你需要找建筑師設計它的結構，做出圖紙，找承包商來管理施工，并找擁有合適工具的專業(yè)技術人員來進行施工。如果把精益生產(chǎn)看作是一種工具，那么人們就會忽略掉建筑師（例如：頂級管理人員）和承包商（例如：中層管理人員）的重要性——和它們的需要——而只會注意到施工人員的存在和他們的貢獻——例如普通員工等。

要想成立一個精益生產(chǎn)公司，你需要建筑師，承包商和普通員工在日常工作中進行密切合作。如果一個人想要獲得成功，就必須要遵守這些原則。普通員工并不能完成所有的工作，但是他們所做的工作都是在別人的要求下完成的。

把精益生產(chǎn)看作是一種工具正是很多高級管理者沒有直接參與到很多企業(yè)活動中的原因，例如：政策制定，持續(xù)改進，視覺控制的創(chuàng)建和根本原因分析等等。如果將建立一個精益生產(chǎn)公司的任務簡單地分配給只會使用工具的普通員工，那么就會使企業(yè)的工作失去重點，并且離企業(yè)的戰(zhàn)略目標越來越遠。為了避免出現(xiàn)這種狀況，人們需要制定出企業(yè)發(fā)展的藍圖，并確定每天的工作重點，以便于早日把虛幻的藍圖變?yōu)楝F(xiàn)實。

但很不幸，我們經(jīng)常發(fā)現(xiàn)，人們對精益生產(chǎn)的投入和專注并沒有換來業(yè)績的顯著改善——雖然很多管理者都聲稱自己取得了巨大的進步。很多人都抱怨說實現(xiàn)精益生產(chǎn)是非常困難的一件事，并表達出他們對這種情況的失望情緒。但事實正像你所知道的那樣，精益生產(chǎn)是一個旅程，它永遠沒有重點，你也永遠都不可能實現(xiàn)真正的精益生產(chǎn)。

很多成為財富雜志500強的企業(yè)都在實施精益生產(chǎn)和六標準差，或許是單獨使用，或許是配合起來使用，但無論如何，人們在這些企業(yè)里都能找到這兩個概念的身影。這些公司——和非營利性組織，例如政府部門和醫(yī)院的頂級領導者都應該很好地去了解精益生產(chǎn)和六標準差之間的巨大差異。這能讓他們避免陷入使人迷惑的誤會中，并使他們找到正確的努力方向，為終端客戶創(chuàng)造更多的價值，同時也為自己贏得更強的競爭能力。人們對于精益生產(chǎn)的另外一個誤解就是：采用精益生產(chǎn)系統(tǒng)的唯一目的就是為了賺錢。這是一種非常貪婪和自私的想法，這完全違背了其“持續(xù)改進”和“尊重他人”的基本原則。賺錢是成功實施精益生產(chǎn)管理系統(tǒng)所產(chǎn)生的積極影響之一，但這不應該成為人們唯一的目標。

這樣說來，那些曾經(jīng)對六標準差進行過巨大投資且現(xiàn)在對精益生產(chǎn)管理系統(tǒng)又十分感興趣的管理者到底應該做些什么呢？解決的辦法很簡單—— 也很艱難。如果管理者允許普通員工和中級管理者對精益生產(chǎn)和六標準差的概念存在錯誤的認識，那么他們就能買進精益生產(chǎn)系統(tǒng)。但是，大多數(shù)管理者都不會容忍這種錯誤的，盡管這樣做能夠反映出他們強大的領導能力。豐田公司倡導“從錯誤學習”的理念，他們把每一個錯誤都看作是學習的機會。如果高級管理者不能清楚地理解精益生產(chǎn)的目的以及這兩個概念之間的區(qū)別和聯(lián)系，那么他們就很難向自己的下屬澄清這些誤解。

實施精益生產(chǎn)管理，要求管理者對每一件事情都要過問，其中包括他們在昂貴的MBA課程中所學到的東西。有些管理者并不能將他們學到的知識應用到為自己，為公司或者為客戶進行服務的過程中來。他們很快就忘掉了這些寶貴的知識。還有一些人則能將所學到的知識應用到實際生產(chǎn)中，因為這些知識是企業(yè)在乘風破浪向前發(fā)展的過程中所必不可少的一只錨。但它只是一個承載了頭腦和思想的全部重量的錨。

管理人員不能放棄自己管理和指導的權利。他們告訴員工必須學會改變，而且還要努力去學習新的知識，因為這不但能使自己獲得成功，而且還能使公司變得越來越興旺。另一個重要的領導能力就是一致性，當管理層的意見不一致的時候，員工的思想也就轉(zhuǎn)變的特別快。因此如果領導者非常重視企業(yè)的發(fā)展和進步，那么他們就必須去做一些實際上并不想去做的事情，或者是一些不需要動腦筋去做的事情，就像其他普通員工所做的工作一樣。

高級管理者經(jīng)常告訴我他們有多么關系公司和自己的客戶。如果這是真的，那么選擇精益生產(chǎn)對他們來說就是一個非常容易的決定。澄清人們的誤解是一件很不舒服的事情，但這也是一件必須要做的事。員工們會對領導者的糾錯行為感到滿意，并因此而對他們尊敬有加的，同時這也有助于建立領導和員工之間的信任——這對精益生產(chǎn)的成功實施是至關重要的。