“你們應該帶什么來(lái)上班？”，這是威華機械總經(jīng)理在標準作業(yè)改善活動(dòng)中突然向管理人員提出的問(wèn)題，說(shuō)實(shí)話(huà)連我當時(shí)都有點(diǎn)懵了。“帶斧頭上班，砍浪費??！”，在短暫停頓后馬總自己給出了答案。絕、太絕了，太喜歡這句話(huà)了，這應該是某位精益生產(chǎn)咨詢(xún)專(zhuān)家的名言，而不是總經(jīng)理的言辭。

新年伊始，馬總就邀請我盡快安排標準作業(yè)改善。其背景是在去年的精益生產(chǎn)變革中，裝配和機加工模式都發(fā)生了根本的變化，不僅裝配建立起了流水線(xiàn)，裝配與機加工實(shí)施kanban拉動(dòng)模式，機加工從集群式布局改編成8條生產(chǎn)線(xiàn)，在生產(chǎn)線(xiàn)內推進(jìn)單件流。這是一次大膽而快速的變革，眾多企業(yè)在為小批量而且是非標件產(chǎn)品流動(dòng)困擾之時(shí)，威華機械卻勇敢嘗試大膽推進(jìn)，并在絕大部分產(chǎn)品線(xiàn)中要求絕對意義的單件流。

我當時(shí)也感覺(jué)有些過(guò)快，這種預測或多或少表現出來(lái)了。生產(chǎn)線(xiàn)建立之后，管理方法沒(méi)有立即跟上，效率提升沒(méi)有很好表現，產(chǎn)品交付改善感覺(jué)并不明顯。部分管理團隊成員負面情緒很大，“劉老師，現在貨都出不了了，上個(gè)月總共只發(fā)了幾臺機，比精益之前都嚴重了”，這是其中一個(gè)裝配廠(chǎng)的廠(chǎng)長(cháng)給我的抱怨，從銷(xiāo)售部了解的信息也很不樂(lè )觀(guān)。早上剛到的時(shí)候，這些信息確實(shí)讓我吃驚，不過(guò)接下來(lái)與馬總到現場(chǎng)走了一圈，情況沒(méi)有他們描述的那么嚴重，盡管流程中還有很多問(wèn)題，但2010年度在產(chǎn)品價(jià)格大幅走低的形勢下，銷(xiāo)售額至少還實(shí)現了30%的增長(cháng)。上個(gè)月總共也有20多臺機出貨，而且近兩個(gè)月是因為一個(gè)環(huán)節設備能力問(wèn)題，因為能力補充周期較長(cháng)，影響了一個(gè)月的出貨量。

“其實(shí)我比他們更急，出不了貨影響最大的是老板啊”，這是心聲，這也是變革過(guò)程中面臨的陣痛或者代價(jià)。“沒(méi)有他們說(shuō)的那么糟糕，而且很快就要過(guò)去了，現在是一個(gè)夯實(shí)基礎的階段，挺過(guò)這個(gè)階段，精益生產(chǎn)的成果就能全面開(kāi)花結果”。試想沒(méi)有一個(gè)這樣對精益堅信無(wú)疑的老板，這個(gè)企業(yè)的精益之路能走多遠。

這次的標準作業(yè)也幾乎是老板全程參與，從簡(jiǎn)單的現場(chǎng)瀏覽我就發(fā)現問(wèn)題的端倪。之后講述了標準作業(yè)的三大要素（節拍時(shí)間、標準作業(yè)順序、標準在制品）及標準作業(yè)三張表（標準作業(yè)表、標準作業(yè)組合表、標準作業(yè)指導書(shū)）。練習過(guò)后小組成員開(kāi)始現場(chǎng)觀(guān)察，要求成員出了測量時(shí)間之外要發(fā)現浪費、員工難操作、不安全等問(wèn)題點(diǎn)，接下來(lái)又回到會(huì )議室觀(guān)看錄像。

接下來(lái)發(fā)生的事情讓我大為驚嘆，一些改善項目在觀(guān)看錄像過(guò)程中就改造好了，一些我認為需要比較長(cháng)時(shí)間的改進(jìn)項目在當天晚上就改好了（比如給普通車(chē)床加裝限位停止裝置），數控車(chē)床瓶頸改善大家紛紛獻計獻策：減少前道加工余量、加大進(jìn)刀量、加快轉速...，在有人提出疑問(wèn)之時(shí)工藝工程師們就初步論證這完全是可行的，不會(huì )影響產(chǎn)品質(zhì)量和設備穩定性。在第二天改善活動(dòng)還沒(méi)開(kāi)始之前的現場(chǎng)巡視，我已經(jīng)被告知數控自動(dòng)加工時(shí)間已經(jīng)從18分鐘縮短為14分鐘。讓我感慨甚至澎湃的一句話(huà)是:如果工程師們具備精益的改善思維和魄力，這樣的人才想想可能讓人害怕。

精益生產(chǎn):現場(chǎng)人員

在這一輪改善的初步標準作業(yè)后，標準產(chǎn)量接近原來(lái)的2被，即使能實(shí)現70%，這個(gè)結果也足以讓所有人振奮。在改善推進(jìn)的第二天產(chǎn)量就實(shí)現了30%的增長(cháng)，第三天接近60%，2倍的產(chǎn)能目標絕不是問(wèn)題，當然考慮給員工適當的（更多的）休息，第一階段設定70%的增長(cháng)目標。

這一次標準作業(yè)的改善活動(dòng)也讓我本身受益匪淺，很久沒(méi)有潛下心來(lái)做如此細致的改善了，相當長(cháng)一段時(shí)間以來(lái)重點(diǎn)在關(guān)注系統層面的問(wèn)題和著(zhù)眼系統變革。而在本次改善中除了親身體會(huì )改善的奇跡之外，對于標準作業(yè)有了更深層次的認識。當很多企業(yè)推進(jìn)一人多機作業(yè)方式之后，其實(shí)員工作業(yè)流程是亂的，發(fā)現哪臺設備停機了就趕緊去操作，從表面上看這樣效率是不錯的，而實(shí)際上遠不是那么回事。結果是員工很忙很累，但沒(méi)有效率沒(méi)有產(chǎn)出，或許很多類(lèi)似機加工流程推進(jìn)單件流之后的一些通病，標準作業(yè)則強調標準作業(yè)順序。

標準作業(yè)順序包含兩層重要的含義：1.對于每個(gè)工序來(lái)說(shuō)，先卸下加工好的零件，緊接著(zhù)安裝上一件待加工產(chǎn)品，然后啟動(dòng)設備；2.工序之間的作業(yè)順序是固定的，而且所謂固定是指在任何情況下都必須保持規定的順序，即使是中間某臺設備出故障了，也需要等到故障修復后再去處理此工序后面工序的流程，再回到最初的循環(huán)。這樣做不僅能夠保持高效率，而且對于員工來(lái)說(shuō)也是最簡(jiǎn)單的流程，俗稱(chēng)傻瓜式作業(yè)。

改善過(guò)程生產(chǎn)線(xiàn)的員工也參與了，剛開(kāi)始的態(tài)度是“理論上是可以的，但實(shí)際上是不可能的”。而在最后一天下午離開(kāi)之前再去看望了該條生產(chǎn)線(xiàn)，員工給我分享了上個(gè)班同事完成的產(chǎn)量和自己前一個(gè)班完成的產(chǎn)量，然后說(shuō)“劉老師，你這個(gè)方法是對的，按照這樣做很好，但如果輔助工作有人協(xié)助的話(huà)就更好了”。我問(wèn)什么輔助工作，員工提到過(guò)程中準備冷卻水很麻煩，浪費很多時(shí)間，建議在車(chē)間安裝水龍頭。我說(shuō)：很好的建議啊，你可以提“提了，但是沒(méi)有結果”，“哈哈，放心，今天下午已經(jīng)討論過(guò)這個(gè)問(wèn)題了，已經(jīng)在著(zhù)手解決了，接下來(lái)物流配送也會(huì )跟上。

員工很高興，已是我開(kāi)玩笑問(wèn)道：這樣做之后，你一個(gè)月可以拿多少工資。員工笑笑，如果老板不調單價(jià)的話(huà)，5000肯定是沒(méi)問(wèn)題。不過(guò)老板肯定要調的，原來(lái)這幾個(gè)工位4個(gè)人做，沒(méi)人工資3千多，現在一個(gè)人做也就4、5千。旁邊有管理人員回應，現在很多改進(jìn)之后工作輕松了，我也順便來(lái)了一句：你們產(chǎn)品每年也在降價(jià)呢，但你們工資每年都在增加，即使調單價(jià)，如果你能完成目標，工資肯定在5千以上。員工最后一句:我們也理解老板，也希望老板理解我們，相互理解嗎！多好的員工??！可是很多人卻在抱怨員工素質(zhì)。

盡管威華的管理還是比較粗獷，盡管現場(chǎng)管理還比較落后，盡管初生的精益單件流和kanban拉動(dòng)還很脆弱，盡管離精益的企業(yè)還有很長(cháng)很長(cháng)的距離，但只要堅持這個(gè)方向，在問(wèn)題中總結和適當調整推進(jìn)策略，勝利的曙光已經(jīng)不再遙不可及。

祝福和祝愿這樣的企業(yè)，也同時(shí)祝福哪些有同樣經(jīng)歷的中小企業(yè)。