新益為精益生產(chǎn)咨詢(xún)公司寄語(yǔ)：TPM另一個(gè)重要的結果就是人才技能的提升，這也是TPM的核心結果，只有人才的技能得到了提升，才能最終在維持企業(yè)的管理水平的基礎上發(fā)展與提升企業(yè)管理。

一、練就TPM實(shí)施的一些必要基本功

實(shí)施TPM不能急，一些步驟必須要遵守，否則就會(huì )前功盡棄。

首先，打好培訓基礎

TPM需要大量的培訓，在前期開(kāi)始前，以及實(shí)施中，都要不斷地進(jìn)行，里面除了涉及到一般的5S、七大浪費、QCC、QC七大手法外，還有MTBF、MTTR分析、PM分析、動(dòng)作分析、時(shí)間研究、工序分析、設備原理等等，這些基本功的培訓，就需要企業(yè)高層引起足夠的重視，否則難以達到基本功的效果。

推行TPM所具備的基本功

其次，徹底實(shí)施設備5S

有一個(gè)有名的法則，叫海因里希法則，又稱(chēng)“海因里希安全法則”或“海因里希事故法則”，是美國著(zhù)名安全工程師海因里希提出的300∶29∶1法則。這個(gè)法則意思是說(shuō)，當一個(gè)企業(yè)有300個(gè)隱患或違章，必然要發(fā)生29起輕傷或故障，在這29起輕傷事故或故障當中，必然包含有一起重傷、死亡或重大事故。

這個(gè)法則，對于設備故障來(lái)說(shuō)，就是要讓我們意識到設備的重大故障其實(shí)是有很多日常工作中所忽視的微笑缺陷所導致，要解決這些微笑缺陷，就必須實(shí)施設備5S。

設備5S，在日本叫做經(jīng)營(yíng)直接型5S，或新5S，在國內很少有人這么叫，這也是因為在日本將設備5S整合到TPM里面的緣故。設備5S就是要求：

整理：除了現在我們實(shí)施的整理內容外，它在設備上的內容還有：將閑置的設備直接拉走；對設備上的一些無(wú)用的，人工加上去的東西，立即清楚。將設備修理工具分開(kāi)，維護工具分開(kāi)，模具分開(kāi)，都是按照一般的整理知識來(lái)做的。特別是設備上要用到的油，一定要按照需求量來(lái)準備，將多余的拿走。

整頓：對設備的很多地方需要做標示。那些地方要給油，頻率如何；設備分為那些功能，分段標示；設備的消耗零件要標示；所有可能導致嚴重后果的開(kāi)關(guān)要標示；工作區域和非工作區域要標示；設備易發(fā)故障部件要標示，等等。

清掃：讓設備每個(gè)角落都干凈，包括設備所處的場(chǎng)所；給設備定期管理注油，凡是需要有油的地方都要這樣管理，讓設備良好的轉動(dòng)。

清掃分為外部清掃和內部清掃。所謂外部清掃就是在設備運轉時(shí)能進(jìn)行的清掃工作，而內部清掃就是必須使設備停下來(lái)才能進(jìn)行的清掃工作，通常也是指的設備內臟的清掃，包含污物、潤滑、緊固、油路跑、冒、滴、漏等。

在我們一般工廠(chǎng)里，前兩個(gè)S是重點(diǎn)，在TPM里，第三個(gè)S是重點(diǎn)。

在設備5S活動(dòng)里，將發(fā)現的所有大大小小設備缺陷都記錄下來(lái)，能解決的當初就解決，不能解決留下來(lái)做充分的檢討。所有解決了的問(wèn)題，要問(wèn)一遍：是否徹底解決了？是否再也不會(huì )發(fā)生這個(gè)問(wèn)題了？如果回答的是“否”，則需要制定定期的維護計劃工作。

同樣，設備5S是永恒不變的活動(dòng)，不能搞了一次就結束了。

再次，管理好日常的保養效率

很多企業(yè)，對設備的維護保養效率基本處于沒(méi)有管理的狀態(tài)，他們通常只是給定一個(gè)總保養時(shí)間就算管理了。例如我們經(jīng)常一些企業(yè)的什么周保4小時(shí)，月保8小時(shí)；或者一級保養幾小時(shí)、二級保養幾小時(shí)、三級保養幾小時(shí)等等。但這僅僅是一個(gè)很粗略的管理。

要管理好日常的保養效率，包括自主保養和計劃保養，都需要認真做好保養作業(yè)指導書(shū)的管理。一方面，需要有明確的文件說(shuō)明例性保養作業(yè)的步驟和要點(diǎn)。這些步驟需要盡可能詳細。例如在博世（BOSCH）的工廠(chǎng)，連保養過(guò)程中的在設備周?chē)男凶呗肪€(xiàn)都做了明確的標識；另一方面，需要明確每一個(gè)步驟的時(shí)間。這一點(diǎn)對絕大多數的企業(yè)來(lái)說(shuō)，是很難做到的，因為這需要企業(yè)具備相當深厚的管理基礎。在明確了保養的步驟、順序和時(shí)間后，對每一次的保養作業(yè)，都需要記錄實(shí)際的保養開(kāi)始時(shí)間，保養結束時(shí)間，以便日后做統計分析和管理設備效率。

最后是大力鼓勵是個(gè)別改善

個(gè)別改善，也可以理解為消除設備重大、緊急的問(wèn)題。是需要象QCC活動(dòng)圈一樣，由一個(gè)小組來(lái)共同解決一些設備上的突出問(wèn)題。其開(kāi)展形式和QC活動(dòng)差不多，需要全體公司的員工都積極參與進(jìn)來(lái)。

對于一些設備工程師和管理者，一般來(lái)說(shuō)，基本都具備了設備改善的基本功。對于一線(xiàn)員工的設備改善能力，很多公司可以說(shuō)是基本為零。那么，怎么樣提升一線(xiàn)員工的改善能力，本人建議：

首先要培訓一線(xiàn)員工的改善意識；我發(fā)現很多工廠(chǎng)的員工對改善一點(diǎn)意識都沒(méi)有，因為在他們眼里，連什么是改善都不知道，也許很多人會(huì )說(shuō)他們工廠(chǎng)不會(huì )，但我可以肯定的是，10家公司里，起碼9家公司的一線(xiàn)員工對改善都沒(méi)有好的意識。所以意識的培訓，就很重要了。不要說(shuō)員工，甚至我見(jiàn)過(guò)很多專(zhuān)業(yè)的顧問(wèn)，都對改善不理解，我們這里說(shuō)的改善是Kaizen，而不是Improvement。二者是區別的。

其次要培訓足夠的改善知識，你面對的是一線(xiàn)員工，所以他們的知識都很膚淺，怎么給他們培訓一些改善知識，需要很好的技巧。

最后改善欲望的調動(dòng)，很多公司的員工都沒(méi)有改善欲望，不管他們對公司滿(mǎn)意與否，對于是否比一般工作多余部分的改善，沒(méi)有動(dòng)力。怎么調動(dòng)他們的積極性，我在其他帖子里談過(guò)，這里我們不多討論這個(gè)問(wèn)題了。

二、時(shí)刻記住TPM的結果是要什么

我見(jiàn)過(guò)一些企業(yè)實(shí)施了TPM，是做的不錯，但結果往往沒(méi)有很好的體現。

究其原因，我發(fā)現，他們做到最后，往往是把TPM里面的三個(gè)結果要素的其中放到一邊涼快去了。很多公司經(jīng)常沒(méi)把產(chǎn)品合格率搞好，是他們覺(jué)得這很難搞，而提高設備的時(shí)間效率和性能效率是否更有興趣。

衡量TPM的一個(gè)重要指標就是設備綜合效率OEE（Overall Equipment Efficiency），而OEE則是設備性能效率、時(shí)間效率與合格率三者的乘積，所以想要提升設備的綜合效率，就不能忽視了對質(zhì)量的改善。

在TPM管理實(shí)施的過(guò)程中，有很多小活動(dòng)，如何使這些小活動(dòng)最終對設備的OEE產(chǎn)生貢獻呢？或者說(shuō)如何使大家明確這些小活動(dòng)是沒(méi)有偏離提升設備OEE的方向呢？

這里，我們需要在實(shí)施前繪制一張設備綜合效率圖，在這個(gè)圖上，通過(guò)歷史數據，充分展示了在哪些方面，設備的效率存在著(zhù)改善的機會(huì )。而以后的TPM活動(dòng)的主題，則應集中在這些效率低下的環(huán)節。實(shí)施一段時(shí)間后，我們對這張效率圖進(jìn)行更新，大家可以一目了然地看到我們的TPM活動(dòng)究竟對設備OOE產(chǎn)生了哪些變化。