班組建設(shè)對企業(yè)基層班組有著很大的影響力，班組是電力企業(yè)最基本、最基層的組織單元。電力企業(yè)各項(xiàng)生產(chǎn)、檢修任務(wù)最終都要通過班組來實(shí)施完成，班組的生產(chǎn)工作搞得好與壞，直接影響著電力企業(yè)的經(jīng)營效益、企業(yè)形象、行風(fēng)建設(shè)及生存競爭力等諸多方面。為進(jìn)一步提升班組管理水平，提高一線生產(chǎn)員工技術(shù)水平，有必要建立科學(xué)合理的班組績效管理體系，有效激勵一線生產(chǎn)員工努力提高績效，確保電力企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

供電企業(yè)班組建設(shè)

一、績效管理理在班組建設(shè)中的重要地位

績效管理是管理手段的創(chuàng)新，積極推進(jìn)績效管理，歸根到底是要促進(jìn)供電企業(yè)各項(xiàng)工作目標(biāo)的全面完成和工作業(yè)績的改善。班組的基礎(chǔ)地位決定了其在供電企業(yè)管理體系中的重要作用，只有把績效管理貫穿于班組建設(shè)管理的全過程，與班組方方面面的工作結(jié)合起來，才能真正體現(xiàn)績效管理的價值。

供電企業(yè)班組績效管理的成功實(shí)施，不僅能夠引導(dǎo)班組成員的行為趨向班組建設(shè)與管理目標(biāo)，又能提升班組建設(shè)與管理水平，實(shí)現(xiàn)制度性的可持續(xù)發(fā)展。組長通過工分制考核這一科學(xué)的績效考核工具對員工的工作業(yè)績進(jìn)行公開、客觀、公正的考核，評定員工的年度績效等級，找出員工的不足，進(jìn)而制定相應(yīng)的績效改進(jìn)和能力提升計劃，幫助員工彌補(bǔ)缺陷和不足，從而實(shí)現(xiàn)供電企業(yè)、班組和員工的同步發(fā)展。

二、班組績效管理工作必須堅(jiān)持的幾個原則

實(shí)踐證明，在實(shí)際操作的過程中，必須堅(jiān)持以下四個原則：一是，班組績效管理要與供電企業(yè)的目標(biāo)體系和業(yè)務(wù)流程規(guī)范相一致，以免造成人力、物力和財力資源的浪費(fèi)：二是，班組績效管理要堅(jiān)持實(shí)事求是、科學(xué)合理的原則，針對班組的具體情況、業(yè)務(wù)特點(diǎn)和員工實(shí)際情況，制訂切實(shí)可行的工分制考核辦法，績效目標(biāo)合理，實(shí)踐操作可行：三是，班組績效管理工作堅(jiān)持民主的原則，工分制考核辦法從修訂、完善到考核兌現(xiàn)，均由班組自主完成，整個過程班組成員共同參與、共同決策、共同監(jiān)督，做到公開、公平、公正：四是，班組績效管理堅(jiān)持以班組長為主導(dǎo)進(jìn)行績效管理的原則，班組長最了解班組成員的工作，班組長代表供電企業(yè)對班組成員進(jìn)行績效管理和考核，這是供電企業(yè)在電網(wǎng)飛速發(fā)展的現(xiàn)階段最有效的制度設(shè)計，也符合企業(yè)現(xiàn)階段加強(qiáng)執(zhí)行力和標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)的新要求。

三、班組工分翩考核對加強(qiáng)班組建設(shè)的促進(jìn)作用

供電企業(yè)“工分制”考核是對生產(chǎn)、營銷一線班組成員績效考核的一種新模式，全稱班組“工作積分制”考核，該方法采用員工工作積分的形式，以最終積分多少作為評價員工績效結(jié)果的一種考核方法。班組工分制考核很好的將班組和員工個人工作職責(zé)體現(xiàn)為績效考核目的，讓每個員工知道自己應(yīng)該干什么，應(yīng)該如何干，應(yīng)該做到何種程度，知道自己干了這些工作后會得到什么評價，獲得多少績效薪金。

尤為可貴的是班組工分制辦法不只是對過去的事件的記錄，更是用概念性的班組職責(zé)來指導(dǎo)工分制辦法的建立，前瞻性的指導(dǎo)班組成員去實(shí)現(xiàn)班組工作目標(biāo)。員工工作積分主要來源于三個方面，一是工作數(shù)量的積分，二是工作質(zhì)量的積分，三是其它額外工作的積分。班組工分制考核指標(biāo)體系設(shè)計在于四個方面：一是根據(jù)班組成員關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)(KPI)的構(gòu)成情況，將每項(xiàng)指標(biāo)細(xì)化、量化到每項(xiàng)工作任務(wù)，體現(xiàn)指標(biāo)的可操作性和可考核性：二是根據(jù)每項(xiàng)工作任務(wù)的安全風(fēng)險、技術(shù)要求、勞動強(qiáng)度、艱苦程度、工作時間等，合理確定每項(xiàng)工作任務(wù)的定額工分值和相關(guān)考核辦法；三是根據(jù)員工在工作中承擔(dān)的責(zé)任不同按照承擔(dān)任務(wù)的角色設(shè)置不同的責(zé)任系數(shù)：四是按照班組成員在考核周期內(nèi)完成的工作數(shù)量和工作質(zhì)量，根據(jù)事先制訂的考核標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評分。

四、班組績效管理工作推進(jìn)目標(biāo)

為了充分發(fā)揮績效管理手段在班組建設(shè)與管理過程中的作用，供電企業(yè)確立了班組績效管理工作的推進(jìn)目標(biāo)：一是，以績效管理體系為支撐，確保班組各項(xiàng)工作目標(biāo)任務(wù)的全面完成：二是，以績效管理為突破口，扎實(shí)推進(jìn)星級班組建設(shè)與管理工作：三是，以績效管理為推動力，加速機(jī)構(gòu)改革進(jìn)程中班組崗位體系的建立：四是，以績效管理為手段，深化大局觀，增強(qiáng)班組執(zhí)行力。

五、班組績效管理存在曲難點(diǎn)探析

雖然，供電企業(yè)在班組績效考核研究與探索方面取得了初步成效，但也存在一些難點(diǎn)，面臨著一些挑戰(zhàn)。

1 班組長對績效管理的認(rèn)識不到位

由于班組長自身所擁有的知識、素質(zhì)和技能的不同，導(dǎo)致了對績效考核的認(rèn)識不一致，有些班組長還存在思想認(rèn)識不到位問題，對績效管理存在抵觸情緒，在操作的過程中無法正面引導(dǎo)班組員工正確認(rèn)識績效考核與績效管理。

2 班組長對績效管理的重視程度不同

絕大多數(shù)班組長在績效考核的推進(jìn)過程中，能夠認(rèn)真、及時總結(jié)分析考核結(jié)果，結(jié)合班組實(shí)際情況，不斷豐富完善績效考核辦法內(nèi)涵。但是，也有個別班組長存在不假思索照搬照用工分制模板的情況，班組成員未充分參與到考核辦法的制定與完善中來，打擊了班組成員積極參與績效管理的熱情。在考核實(shí)踐的過程中，有些班組未能做到及時修訂、完善工分制考核辦法，導(dǎo)致了考核結(jié)果與實(shí)際工作業(yè)績出現(xiàn)了較大偏差，加深了員工對績效考核的誤解。

3 溝通與面談不充分

從班組實(shí)踐運(yùn)行過程中所暴露出來的一些問題來看，有些問題之所以存在是因?yàn)樵诳冃Ч芾淼母鱾€環(huán)節(jié)沒有進(jìn)行績效溝通或溝通不充分所造成的。同時，有些單位在實(shí)際操作的過程中，由于指標(biāo)體系設(shè)計存在缺陷，導(dǎo)致考核結(jié)果未能做到客觀、公正，無法做到考核結(jié)果公開，更無法將考核結(jié)果與績效薪金兌現(xiàn)情況反饋給班組成員，這在一定程度上，降低了班組成員對績效考核結(jié)果的認(rèn)可度，同時也加深了員工對績效管理的抵觸。務(wù)和工作職責(zé)的快速變化給班組績效考核帶來了巨大挑戰(zhàn)。

精益生產(chǎn)咨詢公司結(jié)束語：

績效管理是一個系統(tǒng)工程，包含計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制等管理職能，做好績效管理有一定難度，為避免績效管理在執(zhí)行過程中降低標(biāo)準(zhǔn)、偏離方向、結(jié)構(gòu)變形，各級部門必須加強(qiáng)溝通協(xié)調(diào)，形成共識和合力，使大家心往一處想，勁往一處使，形成一種既爭先恐后、又關(guān)心維護(hù)團(tuán)隊(duì)利益的良好氛圍營造全員參與、齊抓共管的良好局面。